“创新提升年”推动山东能源集团逆势发展

  发布时间: 2019年07月19日 14:56:33   作者: 广丰能源网

“创新提升年”推动山东能源集团逆势发展

  △电子商务平台

“创新提升年”推动山东能源集团逆势发展

  △成套设备再制造

“创新提升年”推动山东能源集团逆势发展

  △国内最大的煤制气项目:新疆伊犁100亿m3/年煤制天然气

“创新提升年”推动山东能源集团逆势发展

  △技术骨干现场解答开采难题

“创新提升年”推动山东能源集团逆势发展

  △现代化综采工作面

  2013年7月8日晚,美国《财富》杂志公布2013年世界500强排行榜:山东能源集团继续稳居500强俱乐部,以307亿美元的营业收入位列500强第373位,较去年的第460位前移了87个位次。
  在今年国内煤炭市场急转直下,煤炭市场持续低迷、煤价不断下滑,煤炭企业经营压力日益加大,大量企业陷入亏损境地的情况下,山东能源集团能继续保持持续稳健的发展步伐,七大创新发力点功不可没。
  面对宏观经济形势和产业发展趋势的新变化,山东能源集团将2013年定为“创新提升年”,提出了以能源生产技术服务解决方案服务商、常规能源供应方案服务商、城市清洁能源供应服务商、能源金融解决方案服务商、供应链服务解决方案服务商为主要内容的“能源综合解决方案供应商”的转型发展目标,依靠思想观念、发展方式、安全管理、体制机制、管理模式、科技人才、党建和思想政治工作七大创新,积蓄企业转型“升级”的力量,全力打造国内领先并具有较强国际竞争力的“世界500强”卓越能源集团。
  □李志勇 李振
  
  “成功的企业不是赢在起点,而是赢在转折点。辩证地看,困难也蕴含着机遇,关键在于如何看待、如何把握、如何应对。”山东能源集团董事长卜昌森介绍,在复杂的经济形势下,企业只有敏锐地捕捉到国内国外两个市场、两种资源的新变化,主动寻找转型升级新空间,才能逐渐摆脱危机困扰,立于市场竞争的不败之地。
  “面对严峻的市场形势,山东能源提出了打好‘六大攻坚战’和把握‘四项原则’、加快‘五个转型’,推进转型发展的具体措施,以改革倒逼转型升级,推进企业在逆境中实现稳健发展。”山东能源集团总经理李位民介绍。
  煤炭是山东能源赖以生存和发展的基础,是转型发展的桥梁和支撑。山东能源集团创新发展模式,坚持高质高效做煤炭,做到“两个优化,一个拉长”。优化产能结构,在控制总量的前提下,进一步提高年产200万吨以上高产高效矿井的产量比重,力争达到70%以上。优化产品结构,大力推进煤炭洗选加工和配煤增效战略,调整洗选工艺、优化配煤方案,满足客户对煤炭质量和品种的多元化需求,实现以质量取胜,以品种取胜。拉长产业链,在省外布局一批有重要拉动和支撑作用的大型煤炭转化项目,加快形成煤、电、化相互支撑的发展格局。
  在非煤上,山东能源坚持高端、高附加值做非煤,深入研究分析非煤产业向高端、高附加值产品进军的路线图,统筹规划,重点扶持,加快培育能源集团转型发展的新经济增长点。
  笔者12月15日在山东能源机械集团的再制造车间里看到,工人们正在利用高新技术对报废机器的零部件进行拆解、清洗、检测。工程师董春春告诉笔者,这些废品经过再制造和深加工后,就可以再次使用,性能和新的一样,有的甚至超越新品。据介绍,山能机械是全国唯一的“矿用设备再制造生产基地”,近年来,他们紧紧围绕“转方式、调结构”做好发展文章,抢占装备制造业制高点,实现了产业提档升级。先后从美、德、意引进了国际先进的高精尖端设备,建立了大型数字化、高端化生产制造基地,成为山东唯一的“数字化装备制造中心”。研制成功了新型激光加工系统——大功率半导体激光加工系统,成功打破了制约我国激光技术产业发展的瓶颈,并创造了多个第一。综采液压支架支撑高度、支护阻力国内第一,被中国煤炭协会誉为“中国第一架”;国内独家拥有不锈钢立柱熔覆技术;自行研制的40000KN液压支架试验台,压架试验能力世界第一……近年来,山能机械还承担了《国家采煤机械设备绿色清洗及再制造技术开发及示范》的研制任务,完成了液压支架立柱等产品山东省再制造标准的起草,获得再制造相关专利37项,五种产品列入国家《再制造产品目录》。日前,山能机械还在北京建立了全国唯一的国家级机械产品再制造工程研究中心,引领中国机械产品再制造的发展。
  转型发展,体制机制创新至关重要。好的体制机制,是转型发展的“助推器”;落后的体制机制,则是束缚转型发展的“绊脚石”。山东能源坚持市场化的改革导向,逐步建立符合市场经济规律、富有生机活力的全新经营模式。深入推进商业模式创新,按照“能源综合解决方案供应商”的定位,以为客户创造价值为目标,以煤炭特性研究、电子商务、“管家式”生产服务、贸易金融、物流地产、轻资产经营为切入点,实现从提供产品到提供服务、从输出煤炭到输出技术服务、从单一贸易到贸易和金融相结合的转变。
  山东能源还建立了全面市场化的运营机制,构建起了集团、矿(厂)、区队(车间)、班组和个人五级市场体系,完善定额制定、价格结算工作流程,将全面预算管理、全员业绩考核、全面对标管理融入内部运营。12月10日,在山东能源淄矿集团许厂煤矿学习室,掘三队队长赵长存一边展示着《班组材料费用日报表》等记录,一边谈起了市场化管理带来的好处。他告诉笔者,通过深入推行内部市场化管理,不仅在安全管理上发生了变化,在职工日常工作中更是表现明显。原先职工不愿干的杂活累活,如卸料、清捞水沟、巷道卫生等,现在都主动去做了。每个班组、每名职工都像过日子一样精打细算着“成本账”,事事讲求投入产出,并自发地开展修旧利废活动,以最大限度降低成本,实现以最小的投入获得最大产出,在节约的同时也增加了自己的工资收入,真正把“要我干”变为“我要干”,“发工资”变为“挣工资”。据了解,今年以来,该矿职工通过修旧利废已累计节约成本200多万元。
推行轻资产经营
提高企业运营效率
  山东能源积极转变项目建设及运营模式,推行轻资产经营,借助社会资本,建设一批“轻型大矿”、“轻型企业”,提高运营效率。推动煤炭生产集约化、园区化发展,加快推进以鄂尔多斯、呼伦贝尔为重点的蒙东蒙西两大煤炭化工基地建设,形成两翼齐飞的资源开发格局。坚持效益优先的原则,根据投资回报率对投资项目进行梳理排队,集中有限的资金投向能为企业创造最大效益的项目,投向能为企业提供现金流量的项目,投向能够支撑企业转型升级、可持续发展的项目。慎重把握投资方向,坚决遏制单纯追求规模的盲目扩张,对新建项目坚持“五个不上”:不在战略规划之内的项目坚决不上,投资回报率低于行业平均水平的项目坚决不上,投资回报周期超过合理年限的坚决不上,超出企业承受能力的坚决不上,低端、低质、低水平重复建设的项目坚决不上。在固定资产购置、非核心业务运营等方面引入社会资源,通过后勤服务社会化改革、配套设施租赁经营等形式,为企业“瘦身健体”。山东能源集团首个千人千万吨轻型大矿——巴彦高勒煤矿,在原有基础上对矿井进行机构设置,新定编机构和定员,减少机构11个,减少定员778人。淄矿集团本着“不求所有、但求所用”的原则,不仅用好自己的资源,还最大限度地启动和利用企业的客户资源,实行借力发展,借鸡生蛋,互惠共赢。在工程施工企业及衰老矿井转型发展方面,着力打造“无资源开采企业”,发挥好人才、技术和管理优势,从勘探、设计、施工、服务、生产托管等方面提供“保姆式”服务,实现从输出劳务到输出技术、服务的转变。龙矿集团对矿区内闲置的房产、地产、设备进行价值评估,采取农村合作社和股份制合作两种经营方式,将食堂等服务性单位土地、房屋、设备租售给干部员工自主经营。资源临近枯竭的洼里煤矿员工跳出煤矿自主创利,26名员工承包经营了矿上500亩闲置土地、近千平方米房产,自筹资金40余万元,开展的水貂、家禽、家畜养殖已初见成效。
科技创新
提升企业核心竞争力
  科学技术是第一生产力。面对严峻复杂的市场形势,山东能源集团以科技创新为抓手苦练内功,以创新的手段激活创新的资源,大力实施科技兴企、创新驱动发展,推进企业转型升级,提升了企业核心竞争力。建立健全技术创新体系,按照能源集团抓全局、抓重点、抓共性、抓推广,各权属企业抓实用、抓应用的原则,分层次推进技术创新工作,建设以市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。扎实推进创新平台建设,完善资金投入、考核奖惩机制建设,集团层面重点抓好新能源、煤矿重大灾害治理、能源化工等3—5个国家级创新平台建设,解决制约企业发展的基础性、前瞻性难题。推进重大科研课题攻关,围绕冲击地压及高承压水害防治、煤制天然气、褐煤热解制油、小颗粒炼油、装备制造、成套设备再制造、玻纤深加工、橡胶化工、无铅焊料等重大关键技术,启动并拓展与中国矿大、山东大学、山科大、清华大学及国外等科研机构的技术合作。
  笔者12月10日在枣矿集团山东八一轮胎制造有限公司了解到,正是依靠科研攻关和技术创新,提升了八一轮胎的市场竞争力,使其后来居上。八一轮胎总工程师雍占福告诉笔者,八一轮胎在业内有多项工艺创新领先,其中低温一次法炼胶工艺打破了国内的混炼工艺,达到国际先进、国内领先水平;三复合压出联动生产线,是山东省内首台可以同步生产两条胎侧的设备,在产能可提高60%的同时节能25%;全钢液压硫化机,属国内行业领先设备,被国家工信部列为“子午轮胎关键设备一条龙”项目;研发的“超载王”轮胎,性能达到世界先进水平,已试生产100条,正准备投向市场;“耐磨王”比传统轮胎行驶里程提高20%左右,已生产2万条。据了解,目前八一轮胎销往美国、俄罗斯、日本等40多个国家,在国外销售占46%以上。在国际巨头林立且主导市场的轮胎行业,国际市场一直是山东轮胎企业的主战场。
  目前,山东能源已建成2个院士工作站、4个国家级博士后科研工作站、2个国家级重点实验室、11个国家级及省级技术中心、4个省级工程技术研究中心,与山东大学等高校和科研单位共建的多个创新研发平台。依托这些平台载体,能源集团吸引汇聚各类高层次人才100余人,为企业转型升级,打造现代化、国际化卓越能源企业提供了坚实的人才保障和智力支持。
  面对企业“三下一上”压煤问题,山东能源积极与科研院校合作,开展充填开采技术科研攻关,围绕“不升井”、“不上山”、“不转移”,大力推广应用高水材料充填、膏体充填、固体物充填等充填开采技术,并不断完善充填系统、改进技术工艺,逐步构建起“生产源头矸石换煤—生产过程综合利用—废弃物吃干榨净”的循环经济发展模式,走出了一条以安全、绿色、转型、和谐发展为根本方式的产业升级、企业转型之路。山东能源新矿集团目前已形成原生矸石综采充填、地面矸石似膏体自流充填等“五充一选”的系统工艺,相继在14个矿井、81个工作面推广应用充填开采工艺,建成5个“井下洗选厂”,累计完成以矸换煤量1000万吨。淄矿集团岱庄煤矿通过实施膏体充填开采,每年消耗矸石、电厂粉煤灰30多万吨,减少地面塌陷面积300余亩,增加矿井可采储量900多万吨。
  据了解,山东能源现已发展成为生产规模大、充填模式多、技术工艺多、适应性较强的绿色生产基地,通过开展以矸换煤、充填开采技术攻关,山东能源累计以矸换煤超1300万吨,消耗矸石超1600万吨,将黑色煤炭做成了绿色能源……
管理模式创新
提升企业综合素质
  山东能源积极推行管理模式创新,进一步优化集团管控。以ERP系统建设为切入点,建立集团信息、资金、技术等内部共享平台,为各单位提供全方位的管理信息服务。强化管控手段创新,按照总部“三个中心”定位,运用战略咨询、运营改善、经营成果评价、风险评估等工具,完善全面预算、全员业绩考核等支撑体系,提高管控的实效性。科学把握集团总部定位,将工作重点放在抓大事、管方向、强考核、促协同上来,对各单位具体的生产运营以引导指导为主,形成集团上下权责分明、协调运转的运行格局强化决策管理。积极推进降本增效。推进技术经济一体化,建立以工程技术人员为主体的降本增效长效机制,减头缩面,优化系统,减少用工,提高效率。推进经济运行评价工作,分专业建立评价标准,定期开展经营业绩审计,认真分析研究成本构成,从技术管理、资金使用、非生产性支出等环节入手,研究解决制约经济运行质量提升的关键问题,提升运营效率。
  山东能源创新绩效考核管理,充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用,推动绩效考核由重总量向重均量、由重产出向重效益、由重外延扩张向重内涵增长的转变。山东能源枣矿集团盛隆焦化推行简化管理,机构高度精简,产能翻了一番,管理人员却没增加。山东能源临矿集团推进全面预算精细化管理,在三级预算管理体系的基础上,逐步向基层区队、班组以及岗位、个人延伸,形成四级预算执行控制体系,并创新成本管控模式,树立过“紧日子”的思想,严格遏制各类成本费用支出,全年非生产性开支同比下降10%,切实提高了经济运行的质量和效益。肥矿集团梁宝寺煤矿推行了5F协同管理,借助数据集成信息共享平台,着力重塑心智模式、集成管理要素、优化管理流程、降低管理成本、激活管理潜能、提升管理效能,做到所有工作明职责、控流程、重结果,实现全面、全员、全过程、全覆盖、全考核,由传统的“管理人”向“规范岗”转变,达到5F各子系统的标准化、一体化、协同化、智能化,建成全面标准化智慧矿山。修订了7个专业基础设施技术标准及细分标准,建立生产、辅助、后勤、机关4个类别517个岗位工作标准,并完善117项管理标准,使所有岗位、所有工作实现有标准、有流程、有对标、可量化、可视化。同时,分析确立了10700多个安全、廉洁、经营风险指标和风险控制措施。在此基础上,他们运用先进的3G技术,将智慧矿山管控平台信息、数据全部反馈到每名员工手机,集成了预控警示、短信通知、信息查询、人员定位、门禁考勤等12个子系统、156项功能模块于一体的手机“一卡通”,按照员工层级权限,实现立体化查询、全视角展示、无盲区管控。避免了以往管理中头疼医头、脚疼医脚的弊病,实现了管理的融会贯通协同运作,全员标准意识、责任意识、质量意识、创新意识明显增强,企业内部管理渐次提升。被国家能源局授予“中国最美矿山”称号。
    

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